社会構成主義


 キャリアカウンセリング型組織開発®」は、対話型組織開発プロセス・コンサルテーション)、経験代謝の活用、経営組織論M.P.フォレットの思想等)、ブリーフセラピー等を基本として活動します。これらの基となる価値観(マインドセット)が社会構成主義です。マインドセットとは、無意識の思考の癖や思い込みを含む外部環境に対する基本姿勢です。

 社会構成主義を前提とした「対話型組織開発」「ブリーフセラピー」や「プロセスコンサルテーション」等が社会に広まりつつありますが、その前提の社会構成主義をよく理解せずに、本質主義的な感覚でこれらを進めている場合もあります。キャリアカウンセリング型組織開発®の実施にあたっては、その効果を発揮する為には社会構成主義の理解が必要になります。その基礎的な理解の為の書籍として「あなたへの社会構成主義」をご紹介しています。

 社会構成主義を理解することにより、マーケティングや営業活動、経営組織論等についても改めて理解し直すことが出来ます。

 社会構成主義と近代の産業革命を支えてきた本質主義については、以下のように概略として把握をしています。 

社会構成主義(ポストモダン主義・全体性《システム論》・多声性     ・関係性・対話型・動的分析・解釈主義・相対的事実・偶然)

本質主義  ( モダン主義  ・細分化《原因の追求》・唯一の解・唯一性・診断型・静的分析・実証主義・客観的事実・必然)

 重要なポイントとしては「社会構成主義」と近代(モダン)の主流な価値観である「本質主義」は相反するものではなく、それぞれが準拠し影響を与えて社会や組織を構成してゆくものとして捉えていることです。この視点で「社会構成主義」を理解することは各種の実際の活動ではとても有効になります。(意識マトリクス理論:社会構成主義と本質主義の意識の方向性

 

 社会構成主義では、社会を個人の発する言葉とその認知(ナラティヴ)で構成された集合体として捉えます。 広義の組織(家庭やエリアコミュティ等も含む)も同じく社会の下部システムとして、その構成員の発する言葉とその認知で構成された集合体と捉えます。例えば、支店長1名・メンバー5名の支店で支店長とメンバー1名の異動があった場合に、前は良かった、今回の異動で良くなったと会話される事が往々にあります。但し、この場合の組織の物理的なシステム構成はまったく同じです。ここでの組織が変わったとの認識は、新支店長の発する言葉と支店内でのその受けとめや認知、支店長の行動とそれに伴うメンバーの経験とそれらを受けてメンバーの発する言語化と対話とその認知が変化することにより発生します。組織はその中での対話や行動に伴う経験の言語化とその対話による認知、それらが交錯して組織が変化していくものだと捉えています。特に重要な点は、リーダーの発言や行動が変化の起点となって組織全体の対話による認知が変わってしまい大きな影響を与えるという点です。

(参考 あなたへの社会構成主義 ケネス・J・ガーゲン 2004年 ナカニシヤ出版)


 各種支援を行うという側面では、社会構成主義の下記の視点等が特に大切になります。

 

1. 我々は、受けてきた教育の影響から基本的には「本質主義的な理解」をしがちな傾向になる。

2. 現実(の認知)は、対話によって構成される。

「問題」も「解決」も対話による相互認知によって構成される

3. 「専門性による権威の否「「定(棚上)」、つまり「原因」を追究しない、「解決」を構成してゆく。

☆「原因」を追究しないので、関係者の中での「問題となる人」や原因となる「悪い人」のような概念は存在しなくなる。

4. 「問題」は対話によって構成されるので、支援者(コンサルタント)が勝手に「問題」を構成しない(作り出さない。)

5. 「対話」の位置は、クライアントとコンサルタントの間にある(微妙な違いですが)。

「対話(認知の構成)」の位置がコンサルタントの中にある場合、社会構築主義と言えます。

☆「社会構成主義」を理解しているのと、実際に社会構築主義に基づいた「対話」できるのは違っていることがある。

⇒社会構成主義に基づいた「対話」が出来るようになる為には、ある程度の訓練が必要に思われます。

ex「この点を気づいてもらう為に、・・・・のような投げかけはどうか?」(対話を促進する)

×「私はこれをこう思うので、あなたもこうすればどうか?」(本質主義的な関りに近くなる)

6. 「社会構成主義」における「対話」の大きな要素として、

基本的に「傾聴&リフレクション」のスキルは、重要で大切になります。

7.「社会構成主義」は2項対立として「本質主義」と対立するものではなく、行ったり来たり併存するものだと捉える。


 「社会構成主義」というと比較的新しい考え方だと捉えがちですが、もともと人類は古くから神話、伝説、伝承、昔話というナラティヴの中で生きていました。また、「経営組織論」においても、その源流を1900年初頭には見つけることが出来ます。

ここでは、「組織論(経営学)」や「マネジメント」についても社会構成主義の立場からの理解をするようにしています。



社会構成主義の組織改善への応用


指導力

 指導力・真のリーダーシップは、単にリーダーの役職に就くことによってのみで得られるものではありません。

 一番大切な事はリーダーの発する言語とその認識が、メンバーに受け入れられ、メンバーの言語とその認知としっかりと調和・統合する必要があります。

 これを確認する為には、キャリアコンサルティングを通じて、組織内のナラティヴを確認し、組織内での発言・認知を確認、必要に応じては新たな創発を目指する必要もあります。 

組織の変革

 社会構成主義の概念からの組織の変革は構成員の発する言葉とその認識の変化によって構成されます。この変化を促進するのがキャリアカウンセリング(対話)型組織開発®の基本的な考え方です。

 組織を変革に導くために、まずリーダーにビジネス(キャリア)コンサルティングを行った上で、そのリーダーの組織認識や組織目的を明確にします。その内容を組織内でリーダーからメンバーに語ってもらった上で、その後、このリーダーのナラティヴを前提としたメンバーのキャリアコンサルティングを実施します。リーダーのナラティヴに対するメンバーの変革に基づいて進めます。

 メンバーからはキャリアコンサルティングの実施後、メンバー間で組織に対しての思いや意見を共有化してもらいます。

 このメンバーでの討議の後、リーダーも交えて、内容を確認し、グループの組織認知や組織目的の再共有化を図り、組織の安定化や活性化を図ります。

 リーダー・メンバーの発言とその認識の変化が組織変革のキーポイントとなります(ダブルループ学習)。リーダーとメンバーの認知の調和が出来るようなステップが大切だと考えます。

 これらの実践が、カウンセリング型組織開発®の基本の形になります。

組織内の不祥事への対策

 組織内の不祥事はそもそも組織内部で「不祥事自体」が暗黙的にせよ認められている事に課題があります。これは組織の構成員の語る言葉とその認識が、不祥事を不祥事と認識出来ない組織文化となってしまっている事に起因しているのではないかと考えます。

 なぜそれらが社会的な不祥事になってしまうのか?これはその組織の認識が外部や上位組織の認識と軋轢や認識のずれが発生している為だと捉えます。

 上位組織の認識を下部の組織が認知し適応出来ない点に「不祥事」の発生原因があります。

 不祥事をなくす為には、下部組織内の発言とその認知を上位組織と調和させる必要があります。(外部環境との調和)この為には、プロセスコンサルテーションとしてアプローチし、キャリアコンサルティングによる個々のメンバーの自己概念の成長による組織変化を促すことが必要です。