· 

意識マトリックス理論(営業活動)


 意識マトリックス理論は、営業活動でも力を発揮します。ここではその枠組みを考察してみます。

下の図は、「キャリコンの為の経営組織論」の中で示したバーナードの組織概念を自社の対広域流通企業を担当してしている営業担当者を中心とした広義の組織範囲を描いてみたものです。これが営業活動を考察する上での重要な概念となります。

 営業の担当者の組織概念というと、下記にある上司との関係性や所属する部署や企業(左側の部分)になりますが、協働概念で捉えると、相手得意先との商談活動、消費者に届けるまでの販売活動、また下記のようにそれぞれにサポート部署がある場合は各部署との連動や流通各段階との協働活動の確立が大切になります。この場合はまず各協働体系における目的の明確化が大切です。商品を合わせて、消費者まで届けるには、流通企業⇒卸(卸ベンダー)⇒個店での陳列⇒消費者の選択という手順をうまく乗り越える必要があります。その為には各段階における得意先担当者の所属組織における満足度の充足(CES)の実現が大切だと考えています。

 営業活動においては不思議なことに、結果として同じ提案を行って同じ自社としての結果を得たとしても、得意先の反応が全く違う事に良く遭遇することです。もちろん得意先の満足度が高い方がこの次の提案がうまく行くことになります。

 アプローチとしては、得意先の話をよく理解して上で提案をした場合と、自社のノルマなどの駆られて一方的に自社の商品のお願いをする場合では、その後の得意先の担当者との関係性が大きく違ってゆきます。このことは感覚的には把握が出来ており、これまで上の図を説明する場合に「まごころ商売に徹するように」とか「何かお役に立てることはありませんか?」と営業活動をスタートするように指導をしていました。

 ここではCES(Customer Employee Satisfaction)と表現をしていますが、得意先担当者の先方企業内における満足度を高める事を念頭に営業活動を進めて、得意先とパートナーシップを築くことを一番大切にするという考え方です。

 ただ説明の仕方がこれまで漠然としたものであったのですが、今回、意識マトリックス理論で把握することにより、より明確に枠組みの把握が出来るようになりましたので、以下まとめています。

 下図が、営業担当者が得意先とパートナーシップ(協働関係)を築くための意識マトリックス理論の枠組みになります。

上の図での中で言えば、CES(Customer employee  Satisfaction)を実現する為の枠組みという事になります。

このような枠組みを示す前は、「まごころ商売に徹するように」とか漠然として把握であったものが、より一般的な枠組みの中でどのように営業活動を行えば良いのかが明確になっています。

 

 この図にあるように、営業担当者は自社の「商品・サービス」に向いており、得意先の担当者の意識は自社の「社内課題(の解決)」に向いています。

 

①「商品の単純な売買による解決」C/C領域

  1.  この領域では、得意先担当者も営業担当者もそれぞれが意識出来ている領域ですので、単純な売買による通常の取引によって得意先の課題解決が図られます。
  2.  得意先担当者は自社の課題解決が図れるように、営業担当者から「商品・サービス」の提供を受けます。この領域では課題解決の主導権は得意先担当者にあります。
  3.  担当者だけの関係性では、双方が必要な量を必要な量だけ供給するという関係を続けてゆくことにより、得意先担当者のCESが実現され、パートナーシップへの確立へとつながります。
  4.  一方で、営業担当者の社内事情を受け入れて得意先担当者が必要数以上の購入をせざるを得なかったり、商品欠品を受け入れその調整を行ったり、商品の販売不振などによるコンフリクト(軋轢)も起こります。それらの解決の仕方により、CESが実現できるのか、得意先とパートナーシップを築けるのか変わってきます。問題解決の結果、得意先担当者に「抑圧」「妥協」の感情が得意先担当者に発生した場合は、CESの実現は難しく、安定的な通常の取引で培われたパートナーシップが解消されることもあります。

 ②「既存商品での課題解決」(S/C領域)【但し、「得意先担当者の社内課題の把握」C/S領域を経て場合】

  1.  この領域で展開される為には、「得意先の課題の認識」C/S領域を経ることが前提条件となります。
    この場合は、得意先担当者が今まで気づいていなかった得意先の課題を自社の「商品・サービス」で解決す提案を行う事が出来ますので、得意先担当者のCESを実現でき、パートナーシップの確立へとつながります。
  2.  通常取引C/C領域からこの領域に直接展開する為には、得意先担当者の営業担当者に対する絶対的な信頼が条件になります。これをもとに「医師的」「診断的な」な関りで、有能なコンサルタントが自身の知識で得意先課題を断定し、それを自身の知識により課題解決が図られるような場合が想定されます。この場合、得意先担当者の社内評価はあまり関係しませんので、CESの実現も難しく、パートナーシップが成立するかどうかも微妙です。
     一方で、結果として少しでも「得意先の社内課題」が解決されなかったような場合は、この関係の基礎となる信頼関係が減少し始めますので、取引の終了につながったり、得意先が主体性を選択の主体性を持ち通常取引の関係(C/C領域)に関係性が戻ったりします。
  3.  営業担当者が自社の都合に合わせて一方的に新しい「商品・サービス」による得意先課題の解決案を提示しても、得意先担当者は自社の課題解決につながるかどうかの判断ができず、それはお願いセールスの形になってしまいます。商談がもし成立したとしても得意先担当者に「抑圧」「妥協」の感情が発生し、得意先の不満となる可能性がありますので、CESの実現にはなりませんし、パートナーシップの確立も難しくなります。このような状態は営業担当者が得意先担当者に「借り」を作った状態になりますので、「通常取引のC/C領域」において「貸し」を返す必要が出てくるかも知れません。この「貸し借り」の関係性はパートナーシップとは少し違った関係性であると認識をしています。
  4. 最初の示したように、下記のようにC/S領域から「得意先の社内課題の把握」を経て、それまで得意先が気付いていなかった課題も、既存の商品・サービスで解決できる可能性があります。

 ③「得意先の課題の把握」c/S領域

  1.  この領域では、営業担当者が得意先担当者の社内課題の把握を行います。
  2.  営業担当者は自身の意識外の範疇ですので、得意先担当者の社内での経験を丁寧に傾聴する必要があります。
     ここでの傾聴のポイントは、自社の「商品・サービス」に関する知識は一旦棚の上に置いて、得意先担当者の社内における経験を聴くことに意識を集中させることです。
  3. 得意先担当者がすぐに話せるような社内課題を自社の「商品・サービス」で解決できる場合は、「通常の取引C/C領域」での解決が可能です。
  4. 「既存商品での解決」(S/C領域)への展開
     営業担当者が得意先担当者の経験を傾聴する過程で、得意先の社内課題に気付き、それを自社の「商品・サービス」で解決出来ると認識できた場合は、上に述べたようにこれまで得意先の気付いていなかった課題を自社の「商品・サービス」で解決をすることが出来ます。(この過程で「経験代謝」を活かすことが出来ます。)
  5. 「新商品(新提案)・イノベーション領域(S/S領域)への展開
     営業担当者が新たな得意先課題を認識し、それを解決する為に新たな「商品・サービス」を創造する場合は、「創発・イノベーションの領域S/S領域」に展開出来ます。これまで双方が意識がしてもいなかった「新商品」「新サービス」等のイノベーションにより課題の解決が図られます。これについては、次の領域で示します。

 ④「新商品(新提案)・イノベーションによる課題解決」領域

  1.  この領域では、双方の担当者がこれまで意識をしていなかった形で、これまで充分に認識されていなかった社内課題を新しい「商品・サービス」による「創発」にて社内課題の解決を図ります。
  2.  ここでは、得意先の社内課題に沿った新しい「商品・サービス」が創発されていますので、得意先に大きなメリットのある提案が実現できますので、CESも実現できるとともに得意先とのパートナーシップが促進されます。
  3.  ここでの「創発」は、営業担当者と得意先担当者の両社にとって新しい「商品・サービス」によるイノベーションが期待できますので、双方の社内評価が向上する事も期待できます。
  4. この領域に達する事が出来れば、会社同士のパートナーシップも確立することが可能ですので、より良い環境にて営業活動を進めることが出来ます。

 このように営業担当者が「経験代謝」や「傾聴・リフレクション」の知識を持つことが営業活動では有効ですが、営業活動を統括するマネジャーがこのような認識を持つだけでも十分に有効に機能させることが可能です。

 営業担当者が「経験代謝」のスキルを充分に持たない場合でも、最初に示したように「まごころ商売に徹するように」とか「何かお役に立てることはありませんか?」と営業活動をスタートするように指導をすることで、マネジャーがしっかりここでの枠組みを認識しながら営業活動でのリーダーシップを取ることが出来れば、社内や競合他社に対して十分に優位に立てるような営業活動を展開することが出来ます。

 但し、このようにCESを中心とした営業スタイルで充分な営業成果を残せるのですが、予算達成の結果ではなく営業のお願いセールス活動こそが営業努力と一時的な期末の意気込みがより評価されたり、数字の良い所に更に期末に数字を上乗せするようなマネジメント力が乏しい社内環境の中で日頃の営業努力が評価されなかったりする様な場合等は、自社の社内で十分に評価をされないこともあります。このような社内環境で組織全体の営業活動の成果が上がらない場合は、キャリアカウンセリング型組織開発®を活用し、組織内のナラティブの改善や組織のマネジメント力の改善から進めてゆく必要がありそうです。


☆「意識マトリックス理論」に関してのマーケティング関連情報は、こちらを参照下さい。リンク先からから「意識マトリックス理論」に関する論文「マーケティング実務における初心者理解促進と品質向上の為の定性調査体系の試み」(井上昭成,2020)がダウンロード出来ます。