ここでは、キャリア開発を考える上での経営組織論の基本をまとめています。

　対話型組織開発の中では、ビジネスの活性化を目指す中で、どのように個々の「キャリア」を活かしてゆくのかの知見が大切になります。「組織の歴史と組織論の歴史」で示したように、「キャリア」は組織の発達や社会での組織の位置づけによって意味付けがなされます。

　キャリアコンサルティングにおける個人支援は、必然的にシステムとしての組織全体にも影響を与える面から組織に関する知識は大切です。

　では、キャリアコンサルティングにおいて具体的にクライアントが、語りの中に持ち出してきたり、実際に勤務している「企業」や「組織」とは、どういうものなのでしょうか。また、「組織」で働くということは、経営学上では「協働」概念ですが、それはどのようなものなのでしょうか。この理解の一助とする為に、「組織論」や企業における組織を動かすマネジメントの基本に関して簡単にまとめています。特に、ここでは組織をシステムと捉えて見ています。外部環境である上位組織に個人を含む下部の組織は適合する必要があると前提にする事も、クライアントの就労支援や企業組織内におけるミスマッチングを受け留める際に役に立ちます。

このような考えはキャリアコンサルティングにおいても、シャインのキャリアサバイバルという形で説明がなされています。

１．組織とマネジメント 

　「組織」や「マネジメント」と聴いてどういう意味に思われるでしょうか。面談でキャリアに関するクライアントから出てくる話と、これらの知識はどの位の関連性があるのかでしょうか。クライアントからは、「仕事に就きたい」、また、「仕事を辞めたい」という事や「職場での人間関係に困っている」「職場になじめない」等の相談があります。では、仕事に就く、辞める、働く（協働する）という事は、実はどういうことなのでしょうか。もちろん、組織に対する単なる「就職」と「退職」という事実と捉える事もできます。では、どの様な条件で、人は組織に参加したり、辞めたりするのでしょうか。組織の中で働く＝「協働」とは、どういう条件があれば、成立するのでしょうか。これらを、個人と組織との関係性という側面からとらえた時、組織と個人の間でどのような関係性の変化があるのでしょうか。これらについての知識が、組織論における「組織」＝「協働」や「マネジメント」の知識の基本になります。

２．組織の知識の必要性 

なぜ、組織の知識が必要なのでしょうか。まずはその必要性をもう一度整理をしてみましょう。
 

A．キャリアコンサルティングの基礎知識として

　　　クライアント対して、キャリアコンサルタントして組織内でのサポートする際に、その就業先である企業に関しての組織内での状況理解には一般的な知識が必要です。その為に最低限の組織やマネジメントについての知識があるとクライアントの理解が深まります。

・例えば、クライアントが組織の不安を訴えているとして、
　「そもそも、その組織というものの成立要因や機能のどの部分に不安を感じているのでしょうか」

              ・クライアントが部署の方針に不満を訴えているとして

　「部署での目的の共有化」というのは、どういう条件で成立するのでしょうか

　「部署への不満」は、組織マネジメント上でどのように捉えるものでしょうか。

  ・クライアントが仕事にやる気が出ないと訴えているとして

　「組織における誘因と貢献意欲や満足度について」とどのような関係性があるのでしょうか、もちろんハーズバーグの理論が参考になります。これらに関する知識がキャリアコンサルタントにあればよりクライアントに共感しやすいですし適切なリフレクションも可能になり、クライアント自身への理解や仕事理解の共有化の手段としても、組織の知識は有効になります。

B．組織の基本的役割・機能に関する知識  

　クライアントは仕事やその環境となる組織（企業）について話をしますが、そもそも組織（企業）は、過去の歴史からどのような社会的機能を目的とし、組織（企業）は誕生したのでしょうか。社会的にどのような使命をもつのでしょうか。クライアントの不満は組織の順機能に不満を感じているのでしょうか、または、逆機能に不満を感じているのでしょうか。（順機能・逆機能は後程に出てきます）

　上記のようなリソースをキャリアコンサルタントがもつことにより、悩んでいるクライアントによりうまくリフレクションを行うことが出来ます。

　また、クライアントの組織への働きかけを行う為には、MRIブリーフセラピーを交えたキャリアコンサルティングが有用だと考えます。この場合には、経営組織論の知識は、「ノーマライズ」「コンプリメント」がよりし易くしなります。また、クライアントの組織への働きかけをする場合も「2次的変化（組織のダブルループ学習」へとうまく近づけてゆくことも可能になります。また、単に組織でのマネジメントが行われていない場合は、問題を「外在化」することが出来ます。

C．組織への働きかけの際のコミュケーションに必要な知識として 

　キャリアコンサルタントはクライアントへのサポートの一環として、「組織の働きかけ」を行います。組織への働きかけを行う場合、組織メンバーとコミュニケーションする必要がありますが、組織についての適切で基本的な知識があれば、そのコミュニケーションをより有効に行う事ができます。つまり、組織の知識は、組織メンバーと枠組をある程度共通にして、対話が出来ますし、環境である組織に対するクライアントの支援でも重要な点になります。また、上記のようにしっかりと組織の環境対応変化につなががるダブルループ学習へと展開することが可能になります。

３．「企業（組織）」とは、

まずはキャリアが育成される代表的な組織である会社（企業）とはどういったものでしょうか。

　昔から言われているのは、会社は「人」「もの」「金」と言われています。
「人」（人材）で構成されていて、「もの」（事務所・工場・機械など）を使ってなんらかの活動を行いますが、それには資本となる「金」が必要です。

但し、大切なポイントは、「もの」と「金」も「人」がいなければ使う事が出来ないという事です。

　それでは、組織においてキーとなる「人」を活かすにはどうすれば良いでしょう？
また、集まっただけではバラバラに動いてしまう「人」を統制・コントロールするにはどうすれば良いでしょう。 

そもそも「人」に集まってもらって、一定の方向に働いてもらうにはどのようにすればよいのでしょうか。面談の場面で相談者が働きたくないと訴えているとしたら、この観点から考えるとどういう事なのでしょうか。普通に考えれば、当然に「人」は自由に動きたいはずです。そもそもほとんどの人は正直言えば、あまり働きたくないですよね。

　これらの疑問に答える為にも、経営学(administration)が成立しました。 課題の解決の為には、「組織の把握」と「組織の統制」という課題が出てきます。また、これらを理解する為には、経営活動（Business　administration）、官僚制（bureaucracy）や適切な組織マネジメントというものがどういうものかについての理解も組織おけるキャリア支援においては必要となります。

4．組織における協働の成立 

これまでのポイントをまとめると次のようになります。

マネジメントとは、管轄する組織をうまく処理する（Manage）こと。

対象は組織自体ですが、実際に扱うのは個々の構成メンバー（人）が対象となります。

C.I.バーナードの経営学における組織の定義は、

「社会目的を達成する為の人の「諸力」によって構成された協働システム」です。

　ここでは、「諸力」をフォーマル・インフォーマルの対話を通じたナラティブやディスコースと捉えています。

　そして、組織（協働）の成立の要因とは以下の3点になり。 

１． 協働参加メンバーの存在（人の集まり）＝貢献意欲が必要↓

　　　　 誘因（インセンティブ・モチベーションアップ・満足度）≧貢献
　　　　　　　参考）マズローの5段階欲求
　　　　　　　　　　ハーズバーグの衛生要因 

２． 共通目的の存在

協働作業としての明確な目的の設定 

３． 組織内のコミュニケーション

　　　　　　・組織内での目的の共有化

　　　　　　・メンバーが組織に従属をできる前提として、

　　　　　　　　理解でき、かつ物理的にも受け入れられるリーダーからの指示（権威受容説）

　近年は、コーチングやノウハウ等に組織論はどんどん部分化・細分化されてはいますが、そのベースとなる全体論の把握が大切になります。

 ５．組織（協働）の単位

　組織とは、ある目的に向かって協働（co-operation）を行う人の集まりです。

それでは、組織（協働）の範囲とはどのくらいあるのでしょうか。

狭義の組織とは

会社・事業所、あるいは、課長、リーダー、メンバー３名の計５名のユニットグループ等になります。

広義の組織（売上げの達成の為に）とは、

社内など関連部署及び卸・小売店（従業員）と消費者までを含む幅広い範囲が組織とも言えます。
              消費者との目的の共有化　ex「良い品を適切な値段で取引したい」

　本質論的な経営学の見方では、この広義の見方は組織の範囲が不明確という批判になるようですが、バーナードと同じく実務という面で社会構成主義的に経営学を捉えると、組織は対話が行われて協働がなされる範疇であり、消費者までも含まれることになります。

６．組織範囲の概念とは？

マネジメントの対象としての組織

•       ポイント：必ずしも実体として組織されているものだけでない
　　　　　：得意先を含めた組織化を意識する必要があり。

例題 

•       これは組織ですか？　同じメンバーが下記の状況にあったとして
１.電車内で、たまたま一緒に乗っている乗客
２.電車が急に止まり、一緒に石をどけて、電車が動くようにする
３.電車に乗り、みんなで社内旅行に行く

一般的に、組織とは2、3を意識すると思います。 

では、「２・３」と「１」との違いは何でしょう？

そうです。参加しているメンバーに共通の目的があるかどうかで判断している訳ですね。

特に、2の場合は、その場でのリーダーと目的を共有化する為のコミュニケーションが必要ですね。また、メンバー側にも「協働意欲」が求められます。
メンバーにとっては、「早く目的地に着くために石をどける」≧「石をどける作業するという肉体的負担」という内的動機付けがあると思います。

 3.の場合は、事前に「共通目的」は、リーダーによって準備された「旅のしおり」により、共有化されているかもしれません。

ここでの大事な点は次の通りです。

A)    このように無意識でも、我々は組織であるかどうかを判断する事ができます。その時、メンバー、共通目的、コミュニケーションが必要ということを無意識でも感じているように思います。そういう意味でその感覚はある程度すでに我々の中に共有されているという事です。

B)    もうひとつ大事な点は、まったく同じ人間がそこに存在していたとしても、組織化されていたり、組織化されてなかったりする点です。
実は会社の中でも、「共通の目的」がメンバー間で意識されていなかったり、コミュニケーションがうまくいかず、「共通目的」があいまいとなり、企業内部の組織でも組織化=協働が成立していないくて、外的には組織の形態をとりながら、組織（協働）として機能していない可能性もあるということです。
組織化がしっかりとなされていない形だけの組織内では、メンバーの不満は高くなると思われます。

C)    実は１の場合も、メンバーだけでなく、電車を運行している会社という面も含めると組織として成立していると言えます。メンバーは電車が動かないと目的地には行けませんし、電鉄会社は乗客から運賃をもらえないと電車を運行出来ません。
この場合、共通目的は「電車の運行」ですが、目的に対するそれぞれのニーズが違っています。これを金銭のやり取りによって、相互コミュニケーションが図られているという事も言えると思います。
これは、広義の組織の範囲ということになりますが、幅広く企業活動にも適用できます。企業が「目的」を達成する為には、通常「共通目的」を持って頂ける「顧客（協働メンバー）」が必要です。また、この視点から考えると、いわゆる営業活動はその観点が変わってきます。

　Ex.　2021年に新型コロナウイルスの影響により、消費者である乗客が減ると組織自体に影響を及ぼし、電車の本数が減ったり、終電が早くなったのは、この実例となります。

　この例題の目的は、組織（協働）の成立を考えてもらう為のものでありましたが、理解頂けましたでしょうか。また、我々キャリアコンサルタントにとっては、クライアントと組織の関係性を考える時に、「共通目的」「コミュニケーション」等はしっかり把握しながら、キャリアコンサルティングを進めたいと思います。

では、次に、「誘因と貢献」「共通目的」「コミュニケーション」等について詳しくみてゆきましょう。

　ここでは広義の組織として、下の図のように組織の範囲を広く捉えています。バーナードの理論への批判のひとつに組織を本質的に捉えた場合、組織の境界があいまいであるというものがあります。但し、バーナードも実務家でしたし、実務から捉えれば組織はその影響（対話）が認識として続く限り拡がることになります。また、この概念は社会構成主義的とも言えます。

１０．組織の成立２

　共通目的の設定

構成メンバーの誘因（参加動機）とつながっている事が望ましい

会社組織の場合は、社会的必要性が必要

社会環境適応性⇒適応できないと倒産
                                                        （企業の外部適応性）

☆マネジメントは、目的に対し外部の制約を発見し、

                     組織としてどのように対応するか考える事でもあります
                                                       

　マネジャーとして大切な事は

　　共通の目的が存在しているとメンバーに植えつけること（＝コミュニケーション）

１１．目的に対する組織の効率性（能率）と有効性

組織活動において、能率と有効性は別の結果をもたらします。 

・能率（効率性）　efficiency　＝　プロセス重視 =手段重視（内部環境の調和）

例）営業活動においての能率

店舗をいかに効率よく回ったか

いかに店頭スペースを迅速に立ち上げたか？

POPをどれだけ全店で展開できたか

如何に細かく売上数字をメンバーに落とせたか

 　　◇この能率を上げる為の前提条件として、バーナードは「経営者の役割」の中で、構成員の満足度を上げる事、
　　　　組織からの誘因が大切であると説明をしています。

・有効性　effectiveness　⇒　こちらの結果により組織（企業）は存続できる。＝戦略重視      （外部環境との調和）                               

              例）営業活動における有効性
　　　　　　　訪問の結果どれだけ売上が実際に上がったか？

どれだけ消費者に製品の良さが伝えられたか

展開したPOPにより、どれだけ消費者の目がとまったか？
              　結果として、商品の売上につながったか

示された予算数字が納得され、如何に現実の売上につながったか？

　　単に、能率のみを求められて、有効性があがらないことを責められるとメンバーは厳しいです。

　その意味では、能率を上げれば、有効性が確実の実現できるようなマネジメントが必要とされます。
　　この能率のことをKPI(Key Performance Indicator）といいます。結果的に有効性があがらない能率はKPIではありません。

              ⇒但し、予期せぬ結果も同時に発生することもあります。

　・組織の能率は高いが、有効性は低い組織行動があります
　　　　　　　⇒この場合、必然的に組織は衰退します。

　Ex）アメリカの過去のNO1蒸気機関車会社
⇒ディーゼル・ガソリンエンジンの時代になっても、それらに打ち勝つべく、効率的な蒸気機関を求め続けた。
しかし、それらの努力（能率）は、市場にとってはもはや有効的でなかった為、結果として倒産。
⇒組織の定義・共通目的を蒸気機関会社でなく、
　　　　交通機関の開発会社とすれば生き残った可能性。
⇒それほど、組織に取って目的は大切
　　　（市場に対する有効性が組織の存続に取って大切になります）

　注）

　　ここでは、「目的」を変更すれば、組織の「有効性」が高まり、企業の存続できると想定していますが、その為には蒸気機関開発の「有効性」の是非を組織内でまずは認識できる必要があります。実際は組織内部においてその「有効性」を認識すること自体が難しい可能性もあります。もし、それが難しく出来ないとなると、組織として「有効性」（外部環境との調和）から外れてしまった企業は衰退の道しか残らないことになります。それを避ける為にも「組織開発」が必要だと言えます。

 １２． 組織の成立　

　コミュニケーション
権威受容説（法定説・職能説もああります）

                            権威＝どのような動機付けで従業員は組織（上司）の指示に従うか？（いろんな考え方があります）

•       Communication　（伝達）の存在≒指示・命令系統

　　　　　権威（Authority)⇒指示する権利
                            　　⇒結果として、指示がいかに効果を発揮するかが大切

•       効果を発揮される為には・・・・！聞き手（メンバー）が

•       理解でき

•       納得でき（組織目的と矛盾しないと判断）

•       活動が可能　　

•       個人的利益と共存できること

 ⇒この時に、communicationとしての指示が成立する。

権威の成立（受け手が受容可能な時）←受け手が納得できる場合 の分類

　　　・適切な命令（組織目的と矛盾しない） 

　　　・個人にとって無関心でいられる範囲

　　　・非公式組織を通じての受け入れられる「共通意見の醸成」

　　　・上位者の指示が「組織の存続」と矛盾しないと感じられる場合

　☆上記と逆の場合は、受け手が指示を受容できず「権威」が成立しない

１３．権威（authorization）の成立＝権威受容説 

権威は、コミュニケーションを通じて受け入れられて、初めて効果を発揮する。

逆にいえば、権威が受け入れられなければ、権威は成立しない。
              ⇒例話　メンバーは、
　　　　　　　　→通常はきっちり報告が出来ていても、
　　　　　　　　　　　最終的にはややこしい事は報告しないことがある
  　　　　　　　　　　　　⇒つまり、結果として報告するかしないかは、メンバー側に判断基準がある。

　　　基本的な共通概念が成り立たないと、
                                          コミュニケーションは成立しない。

　　　　　Ex）ならぬものは、ならぬ

　　　　　Ex）なぜ人を殺してはいけないか

　　                                   ⇒組織では、共通のスタンダードを確立し、 

                                                        　　それを通じたコミュニケーションの維持が大切

その為には、「目的」の共有化が大切

　　　　　　　　　　　　　　☆つまり、あくまで社会構成主義的な成立要因となります。

　ここまでの前提から考えると、
　クライアントが組織に不満を持っている場合には、

　　　　　　　　　次のような組織的要因からの分類等が考えられます。

A． 指示・要請がクライアントにとって、不当である

B． いわゆる「ほうれんそう」が、なんらかの理由で上司に出来ず、組織としての関係が崩れかかっている

C． 組織参加への誘因が十分でなく、実際は組織に参加できていない。

D．組織への貢献を行ってはいるが、組織のニーズを満たしていると感じられない。

E． 組織の「共通目的」が共有されていない、

F． 組織目的がクライアントの価値観からに受け入れ難い

これらについて、クライアントへの働きかけが適切か、組織への働きかけが適切かも判断して、キャリアコンサルタントは

考動する必要があるように思います。また、組織において、充分なマネジメントが行われていない場合は、「ノーマライズ」や「コンプリメント」更には「コーピング・クエッション」が有効になります。また、原因が組織のマネジメントの問題ですので、クライアントの問題の「外在化」を行うことが出来ます。（参考　ブリーフセラピーMRI/SFA）

 　　　一方で、クライアントが組織にいる間は、その組織の安定性が高い方がいろいろな意味で、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　クライアントの満足につながります

１４．結論　（権威とそのコミュケーションの受容について）

■得意先・消費者を含めた非公式（Informal)な組織でも同様。 

              　　　　　　　　　　　　組織メンバーには受容される事が大切                      

■メンバーに対して、一方的に指示しても、

　　　逆にメンバーに受容されない場合は指示内容が実現しないと、

　　　　　　　　　　　いうことが「権威の受容」という概念から起こるので注意。

              ⇒売上目標数等の目標の割り振りもメンバーとの大切なコミュニケーション、

                 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　単に割り振るだけでは、駄目！

指示に関するまとめ

　　　              １．目的に対して明確で、適切でないと駄目
                                          （⇒メンバーとしっかり目的を共有していることが大切。

                                            （cf　メンバーの社内昇格する手段として位置づけ。）

                            ２．理解されないと駄目（⇒目標数字の説明が出来ないと駄目）

                            ３．物理的に実現可能でないと駄目
                                                        （⇒目標を実現する為の活動詳細の提示は必須）

                            ４．広い意味で受容できるものでないと駄目
                                          ⇒常に受けて（メンバーの立場）考える。

                                          　　＝自分でやればそれが実現出来るのか常に考える必要がある

■権威の受容のベースとして 

              組織内の非公式組織Informal Organization（飲み会等）での

                        　　　 Informal　Communicationが、共通概目的(概念）の成立に大きく影響します。

１５．人の考動を変える。

1６. 経営学と経済学はどう違うのか？

ManagementとEconomy(倹約：神の摂理)

経済学では、参加者は市場において全知全能な
（市場情報をすべて把握している）為に、同じ品質を提供出来れば、企業間の優劣も原則つかない
⇒日本のビールメーカーの4社は品質ほぼ遜色なし。（一度、目隠しテストをやってみてください）
⇒4社で２５％が、経済学上の理論的シェア

現実は、各社のシェアが大きくばらついている（社内の支店間でもばらつき）

⇒経済学では説明できない。
（　⇒ちなみに経済学は常に均衡概念であるので、バブルや恐慌も説明できない。
　　　　　　　　　　恐慌は、共産主義の概念＝市場の錯乱です。）

では、シェアの違いは何によって生じるか？
⇒経営（管理・マネジメント）の違いによって生じるのでは？
　　　　　　　　　　　　　＝これが、経営学のそもそもの考え方

優位に立っている企業（支店・課）のマネジメントを分析すれば！
　　　　　＝自社も同様に優位に立てるはず
　　　　　＝経営学を実際の活動の中で押さえる意味（MBA)

但し、結果として出てくる目的等は極めて普通であることに注意

（しかし、共通の目的意識がしっかりすると、有効性が増す）
　　　　　　　　　　Ex　〇〇県で受け入れられるPOPを展開しよう！

⇒マネジメント(経営)を通して、正しい目的とより良い結果の
                                                                                  　　　  実現を目指すことが大切

１７． 管理職能＝リーダー業務 

　　　伝達系（Communication)を提供

　　協働意欲(motivation）を維持し

　　組織「目的（Purpose)」
                                          のたえざる保全を図る。

☆

 １８．悪しき？官僚主義の正体

            A．官僚主義とは何か

                        ⇒社会において効率的に目的を達成する為にデザインされた組織体

        B．企業における官僚主義

                        ⇒市場主義経済における企業体の形

①    市場主義経済とは何か

②    市場経済における官僚主義の成り立ち

             ③　官僚主義の有益性・不利益性

 １９．官僚主義とは何か

          自由主義経済・共産主義経済・犯罪組織であれ、

          　　　　　目的を達成する為に存在する比較的規模の大きな組織で成立する。

          A.どのような社会であれ、官僚主義の効用・負の側面が存在する。

B．官庁・企業における官僚主義　⇔　「悪しき」官僚主義　
                                                        ⇒官僚主義自体を否定するものでない

２０．自由主義経済の歴史

          A.　自由主義経済の変化

          B.　資本主義の変化

          C.　企業の成り立ちと変遷
             D.　官僚制の機能

          E.　官僚制の逆機能

          F.　官僚制逆機能＝悪しき「官僚主義」に対して

A.自由主義経済の変化 

宗教観が強かった初期アメリカで発展

　　ピューリタン革命・清教徒・メイフラワー号

自由と博愛の精神（キリスト教）の国家での実現⇒アメリカ

公共の福祉の拡充

アダムスミスの資本論　⇔弱肉強食の非情主義か？

　　Invisible　hand　（見えざる手）　本の中で一度だけ
                            ⇒日本訳　「神の手による調整」

アダムスミスの前書　「道徳情操論」

　　                       　　　　実は道徳哲学の教授

自由主義は宗教的倫理観の中で発展
　神に認められる実感の為の勤労での成功

          ⇒Good　Person　⇔　資本主義の成功の為には

                                                                  実は、個人の倫理観が大切

★ 初期のピューリタンの信条
（初期アメリカ人）

節約　・沈黙　・規律　・決断　・節約　・勤勉

 　誠実　・正義　・誠実　・中庸　・清潔　・平静

純潔　・謙譲
              ⇒１３の徳目（ベンジャミン・フランクリン）                        →勤勉に働き質素倹約に努める
                            「世俗内職業労働」「禁欲的生活」

現世で勤勉に働く事が修行→神への奉仕⇒ビジネスでの成功が神による選ばれしものとしての確認

B.資本主義の変化
その後もアメリカへの移民継続、違った価値観の人々の増大

　　　⇒アメリカでの金ぴか時代
                                          蓄財⇔慈善活動

　C.企業の成り立ちと目的 

１６００年　東インド会社が会社の始まり

　　　出資制

　　　株式に見合った報酬

　　　　↓

　　　認可制から、法管理の届出主義へ

そもそもは、
ダムや橋のなどの公共事業の為に
　　　　　　幅広く出資し、株式会社を設立 

          　⇒本来、企業（株式会社）の存続は、社会に対する公共性が目的
              　　　上記により、株主権利の最重視は後付理論⇔
                          　　                                       バーリー・ドットの論争で解決済み
                            　　　　　                                                                       （1930年～1950年）

　D.　官僚制　bureau＋cracy

　　　　　（事務机による支配）

産業の発展による大規模組織の成立による
　　　　組織と管理の特徴（⇒経営の職能化）

官僚制の７つの特徴

１．明確な職務配分

２．ハイアラーキー　「階層組織」の原理

３．規則による管理

４．非人格性/非常性

５．専門的能力に基づく採用・昇進

６．組織の永続性/継続性

７．職務の標準化＝規格化
　高度の能率　但し、
　　　　職務遂行能力さえあれば、誰がやってもできる職務が原則

　　　　                        （ex）　メンバーの互換性）

E.　官僚制の逆機能現象

　　　　＝悪しき「官僚主義」

1.　訓練された無能

2.　職務が細分化された為、自分の組織以外や全体最適に対しては無能となること

3.　最低許容活動

　　　報酬を得、罰を受けない為には、規則さえ守ればよいという考動

4.　目標置換

　　　　目標達成の為に規則遵守が目的化する

　　　　下位の部門目標がその組織の最大の目標となる

5.　個人の人間的成長の否定

　　　人間は全人的成長を目指すが、組織では細分化された成果のみによって
　　　　　評価される為、官僚制度のもとでは全人的成長が否定される

6.　革新の阻害

　　　官僚制は高い能率を追及する為に、非定型的な意思決定と考動を禁止すること

　　　から、革新や組織メンバーの創造性の発揮が疎外されること

 ★上記の官僚制の逆機能をいかにコントロールするかが、組織開発やキャリアコンサルティングの目的のひとつであるとも言えます。

２１．マネージメントの阻害要因
なぜ組織内に錯誤が発生するのか＝悪しき官僚主義？
　　　　（ここまでのロジックより）

　　　　　　NHK　100分de名著【ドラッカー（マネージメント）】によると 

第5章　22節

１．職務が狭くて成長できない　（幅広く考えることを阻む）

２．責任がない補佐役は有害である　
（評論家が多くなり批判ばかりになる）

３．自ら現場で仕事をしないと堕落する。

４．会議や出張が多すぎる　（会議は仕事でなく道具である）

５．仕事不足をポストで補う。

６．歴代の担当者が倒れる。

【まとめ】

　組織開発において個人の支援を実践する場合は、クライアントから「仕事」や「職場」又は、「組織」の在り方、「上司への不満」「自己の職業や職場での適正評価」など、組織に関わる悩みが語られる事が多くあります。

　但し、ここまで見てきたように、組織社会が浸透し大規模化が図られてくる過程で官僚組織が社会に浸透しその順機能を働かせる上で、組織の逆機能に対する課題もどんどん大きくなってきています。

　そもそも官僚組織においては、個人は代替の効く、全人的な成長を促さない設計になっていますので、個人にとっての不満は発生しやすくなります。（cf．アージリス）多くの組織では、順機能を伸ばし逆機能を軽減するようなマネジメントが行われていますが、それでも個人のニーズと相いれない部分も多く残ってしまいます。　

　また、単純にマネジメントではない考動をマネイジャーが勘違いして行っている場合もあり、これではメンバーであるクライアントが不満を抱いてしまうのも当然です。

　この点からキャリア面談におけるクライアント不満についても、それが個人の課題に起因するものなのか、取り巻く「組織」が持つ課題やマネジメント自体に起因するのかを判断して、キャリアコンサルティングと周囲への働きかけを進めてゆく必要があります。組織について「働きかける」場合においては、ここでの知識等を踏まえてキャリアコンサルタントが関与しないと、逆に組織を単に混乱させたり、クライアントに不利益をもたらしてしまうリスクが大きくなります。

　それらに対処しようというスキームが、「キャリアカウンセリング型組織開発®」になります。

参考）新訳　経営者の役割（The Functions of the Executive)

 C.I.バーナード著　山本安次郎・田杉競・飯野春樹　訳

　ダイアモンド社　1968年8月　発行