第Ⅰ部　理論の前提整理

はじめに｜なぜ「組織の理論」をここで扱うのか

　～本ページは、組織を「人の集まり」ではなく

「協働が成立する構造」として捉え直すための理論的整理である。～

　多くの経営者や管理職は、日々の意思決定や人材対応において、経験や直感に基づいて判断を行っています。

それ自体は自然なことですが、一方で「なぜうまくいかないのか」「どこで構造が歪んでいるのか」を説明できないまま、

対症療法を繰り返してしまうケースも少なくありません。

本ページで扱うのは、組織やマネジメントを“正解探し”として学ぶための理論ではありません。

むしろ、現場で起きている出来事を

• 構造として理解するための視点

• 人や組織を一段引いて捉えるための言語

としての経営学・組織論です。

ここで提示する理論は、経営者を評価したり、管理の不足を責めたりするためのものではありません。
現場で起きている違和感や停滞を、説明可能なものとして整理するための道具です。

第1章｜なぜキャリア支援に経営組織論が必要なのか

（組織・マネジメントに知識が必要な理由）

　～組織の問題は個人の能力や努力ではなく、

構造として再生産されるため、感覚や経験だけでは扱いきれない～

　組織がうまく機能しないとき、しばしば「個人の意識が低い」「能力が足りない」「やる気がない」といった説明が用いられます。

しかし、実務の現場で繰り返し見られるのは、個人の問題に見えて、実際には構造の問題であるケースです。

経営学や組織論の知識は、現場に“答え”を持ち込むためのものではありません。

• 何が個人の課題で

• 何が組織の設計やマネジメントの課題なのか

を切り分けるための、共通言語として機能します。

この切り分けができないまま介入を行うと、
本来は組織側の調整で解消できた問題を、個人の努力や我慢に押し付けてしまうことになります。

第2章｜理論が現場で使われない理由

～理論が使われないのは理解不足ではなく、

現場の構造と理論の前提が噛み合っていないことが多い～

「理論は知っているが、現場では使えない」

この言葉は、多くの現場で聞かれます。
しかし、理論が使われない理由は、学びが足りないからではありません。

多くの場合、

• 組織の構造

• 権限と責任の配置

• 評価や誘因の設計

と、理論が噛み合っていないために、使おうとしても使えない状態になっています。

理論は、単体で機能するものではありません。
組織の中で「どう使われるか」を含めて、初めて意味を持ちます。

第Ⅱ部　組織を「人」ではなく「構造」で見る視点をつくる

第3章｜組織とは何か──協働が成立する条件

～組織とは、目的のために人が集まっている状態ではなく、

協働が継続的に成立している状態である～

組織とは、単なる人の集合体ではありません。

C.I.バーナードは、組織を

• 共通目的

• 協働意欲

• コミュニケーション

の3要素によって成立するものと定義しました。

ここで重要なのは、組織が成立しているかどうかは、
管理者側の意図ではなく、構成員側の受け取りによって決まるという点です。

第4章｜協働とは何か

誘因と貢献──人はなぜ組織に参加するのか

人が組織に参加し、協働を続ける条件は、

誘因 ＞ 貢献

が成立していることです。

誘因とは、給与や地位だけではありません。

• 承認

• 成長感

• 役割の意味

• 将来への見通し

なども含まれます。

キャリア相談の現場では、「辞めたい」と語られる場合であっても、
在籍している限り、現時点ではまだ誘因が貢献を上回っていると捉えることができます。

この視点を欠いたまま、個人の覚悟や忍耐に焦点を当ててしまうと、
本来調整可能だった組織側の設計課題が見落とされてしまいます。

第5章｜動機づけと労働条件──ハーズバーグ理論の示唆

ハーズバーグは、

• 動機づけ要因（達成・承認・仕事そのもの・責任・昇進）

• 衛生要因（給与・管理方式・対人関係・作業条件）

を区別しました。

衛生要因を整えても、人は必ずしも意欲的にはなりません。
しかし、欠けると確実に不満が生じます。

マネジメントとは、
単に条件を整えることでも、精神論を語ることでもなく、
誘因の構造を設計する行為だといえます。

第6章｜共通目的と外部環境への適応

組織の目的は、構成員の誘因とつながっている必要があります。

同時に、企業組織である以上、
社会的必要性や外部環境への適応が不可欠です。

マネジメントとは、

• 目的を掲げること

• その目的が外部環境の中で成立するかを見極めること

の両方を含みます。

第7章｜コミュニケーションと権威受容

権威とは、肩書や職位によって自動的に成立するものではありません。

指示や命令が効果を持つためには、受け手側が

• 理解でき

• 納得でき

• 実行可能で

• 個人的利益と両立できる

と判断する必要があります。

権威は、コミュニケーションを通じて受容されて初めて成立します。

第8章｜権威が成立しない組織で起きていること

指示が通らない、報告が上がらない、建前だけが回る──

これらは、個人の姿勢ではなく、
権威が受容されていない構造として理解できます。

組織内で共通の前提（エピステーメー）が共有されていなければ、
コミュニケーションは成立しません。

第9章｜能率と有効性──KPIとKGIの誤解

組織活動には、

• 能率（効率性：内部プロセス）

• 有効性（外部への成果）

という2つの評価軸があります。

能率を高めても、有効性が伴わなければ、組織は存続できません。

逆に、有効性を生まない能率指標は、KPIとは呼べません。

第10章｜経営学と経済学の違い

経済学は、市場参加者が合理的であることを前提とします。

一方、経営学は、

• 人は必ずしも合理的ではない

• 組織内にはばらつきが生じる

という現実から出発します。

同じ条件でも成果が異なるのは、
マネジメントの違いによるものです。

第11章｜管理職能としてのマネジメント

マネジメントとは、

• コミュニケーションを設計し

• 協働意欲を維持し

• 組織目的を保全する

職能です。

指示を出すことではなく、
機能する関係性を維持することが本質です。

第12章｜官僚制という組織形態

官僚制は、本来、大規模組織が効率的に機能するための設計です。

しかし、

• 訓練された無能

• 目標置換

• 革新の阻害

といった逆機能も内包します。

官僚制そのものが悪いのではなく、
逆機能が放置されることが問題になります。

第13章｜組織開発とキャリア支援の接点

組織に関わる悩みの多くは、
個人の問題と組織の問題が絡み合っています。

この切り分けを誤ると、

• 組織を混乱させる

• 個人に不利益をもたらす

リスクが高まります。

最終章｜キャリアカウンセリング型組織開発®という立ち位置

キャリアカウンセリング型組織開発®は、

• 組織を診断し

• 対話を通じて意味づけを行い

• 個人と組織の関係性を再設計する

アプローチです。

答えを与えることでも、
組織を理想論で塗り替えることでもありません。

現場で起きている現実を、
構造として理解し、実行につなげるための支援です。

参考文献：
C.I.バーナード『経営者の役割』ほか

キャリアや組織論等については、下記にリンクをまとめていますので、ご参照下さい。

☆キャリアについては良い解説がまだみつからないのですが、

https://www.manpowergroup.jp/column/career/140620_01.html

☆組織論（こちらもあまり良いのがないので、ウィキペディアから）

https://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%B5%84%E7%B9%94%E8%AB%96

☆バーナードの組織論

http://note.masm.jp/%A5С%BC%A5ʡ%BC%A5%C9/

☆組織の3要素について

https://preneur-preneur.com/3elements-of-organization/

人口論(マルサス）

http://nihonshiki.sakura.ne.jp/economics/Malthus.html

人口論とダーウィン

https://muchacafe.hateblo.jp/entry/2019/04/03/102605