キャリアカウンセリングは、相談者の環境対応のサポートであると考えています。 　組織内でのキャリア面談の環境はその所属する組織ということになります。その組織内（組織開発）におけるキャリア面談（カウンセリング）の進め方については、組織の中でうまく対応が出来るようにクライアント自身に「セルフマネジメント」を認識してもらうことが大切になります。その為の動機付け等が不明確だったりする場合は、「キャリアカウンセリング」を通して「セルフアウェアネス」を高め、「セルフマネジメント」が主体的に実現出来るように支援します(※１）。

　職場での悩みなどについては、「キャリアカウンセリング」として、サビカスのキャリア構築理論を基本に「ブリーフセラピー」のアイデアも組み合わせながら、課題となっている問題認識の解消を図ってゆきます。また、「セルフマネジメント」に意識を集中することによる充実感（マインドフルネス）を感じて頂くことも大切です。

　基本的な姿勢としては、「組織社会で健全に過ごしてゆくにはどうすれば良いのか」という点に焦点をあてていく形になります。

　「キャリア開発」は、個人の働き方の「未充足ニーズ」を満たしてゆく事でもあると捉えるもが出来ます。その観点からマーケティング理論の「意識マトリックス理論」等の枠組みを意識しながら、幅広く組織社会で活躍できるようなキャリア支援を進めます。

　キャリアやセルフマネジメントについての助言やアドバイスを行うには、キャリアを取巻く環境である「組織」の知識が必要です。その為には、経営学の「経営組織論」や「マネジメント」の考え方を知っておくことが重要になります。

　組織内でのキャリア面談においては、「対話型組織開発」「プロセス・コンサルテーション」も参考にして、個人と組織に双方にメリットのあるように提案を行うことも大切です。 

　キャリア面談はコンサルタントとクライアントの協働作業ですので、一方通行にならずに、来談者の問題構成の明確化を通じて、面談が効果的に進むことに注意を向ける必要があります。

　組織内でのキャリアをしっかりと活かすことにより、個人の社会への環境対応である転職等においても、その組織内のキャリアが活きてくると考えられます。

（※１）　このホームページにおける「キャリアカウンセリング」とは、傾聴とリフレクション≪反映≫（JCDAの「経験代謝のメカニズム」）を基本としています。 

　キャリア開発面談には、キャリアコンサティングとキャリアカウンセリングの両方の側面が含まれています。キャリアコンサルティングとキャリアカウンセリングの違いに関する定義の解説は木村先生によるこちらになりますが、ここでも分けて捉えています。（詳しくはこちら）

　キャリア開発面談（キャリアカウンセリング）の進め方の例としては下記の図のような流れになります。

　　キャリアカウンセリング（支援）を行うにあたって大切な点は次の３点ではないかと思っています。

上からの指導的なスタンスではなく、ワンダウン（CLより低い位置）から関わることを前提に、

キャリアカウンセリングの進め方

　キャリアコンサルティングとはどのような進めるかの例として、上記のキャリアカウンセリングの進め方をベースに整理をしてゆきたいと思います。

　キャリアカウンセリングは、初対面からスタートし、最終的には悩みなどが解決したり、解決への考動の目途が立てば終結となります。これは、シングルセッションとして1回で終わることもあれば、複数回で終わることもあります。私の場合はブリーフ・セラピーをベースとしておりますので、1回1回で一応は終結するように心がけてはいますが、相談者の希望により複数回となることもあります。

　ブリーフ・セラピーとは、この複数回にわたり何回も面談を行うことは、クライアントがお金ばかりがかかり、結果として一部の人にしか対応が出来なくなるという視点から成り立っています。それで短期療法（ブリーフ・セラピー）とも表現されています。ブリーフ・セラピー自体がどんなことをするのかはこちらをご参照下さい。

　キャリアカウンセリングは基本的には何らかの相談があり、それをお話の中で解決に向けての考動をクライアントと一緒に（一体となって）考えてゆきます。

そのステップとしては、

１．来談目的の確認（共有）【インテーク】

２．ご相談内容の明確化【主訴の明確化】

３．解決に向けての目標設定

４．目標達成に向けての課題の明確化

５．課題を解消する為の行動計画の共有化

６．実際に行動を行う為の行動支援

　上記のような流れで進めてゆきます。面談にかかる時間についてですが、短期療法（ブリーフ・セラピー）ということで、最短20分（かなり上手く行った場合）、また、長くなると60分の面談を毎週２年以上も行うこともあります。

引き続き、上記の1～6でどんなお話をするのかをより具体的に説明してゆきます。

①来談目的の確認（共有）【インテーク】について、

　キャリアカウンセリングでは相談に来られる方がいる訳ですが、その来談の経緯は大きくは次の３つに分けられますので、まずはそのお話を聴いてクライアントの状態を把握することになります。

Ａ）相談事があって自主的にやってきた。

Ｂ）何かのきっかけがあって、納得してやって来た。しかし、特に用事や要件がある訳ではない。

Ｃ）誰かに言われてしぶしぶやって来た。

　このような感じで来られると思うのですが、それぞれの来られた理由によって、その対応が少し変わってきます。

Ａの方は相談事がある訳ですから、まずはそれに対する対応を知りたいでしょうし、

Ｂの方は面談には否定的ではないですが、さて、どのようなお話を？何かお困りごとなどがありますか？というような話から進める必要があります。

Ｃの方は、大阪弁なら「我なんぼのもんじゃい！偉そうにしやがって、なんでお前なんかと話さないかんのや！」と、たまにはご立腹の場合もある訳で、まずはそのご立腹の経緯等からゆっくりと聴いていく必要があります。

　このようにキャリアコンサルタントは相談者の方がどのような経緯で来られたかをまず最初に確認することになります。これを来談経緯といいますが、この来談経緯によって、来談目的が変わって来るわけです。

　来談目的はステレオタイプに分類すると、

Ａの方は、相談や悩み事を相談し、解消をして欲しい

Ｂの方は、この面談でどんなことが出来るのかまず知りたい。

Ｃの方なら、とにかく（あまり）話したくない、早く帰りたい等と言う事もある訳です。

　このように来談目的が違えば話題も変わりますので、キャリアカウンセリングのお話の内容も変えてゆかなければなりません。

　ただ、どのような経緯で来談をされたとしても、次の段階に進むには相談者が解決をしたい「課題」に辿り着く必要があります。これが明確になった場合に、次の段階に進むことが出来ます。

進めない場合は、傾聴の姿勢（受容・共感・一致）でしっかりとお話を聴き続けるという感じでしょうか？もちろんこの段階の中でで相談者が満足し、面談が終結をするということもあります。

　面談を通して大切なことは、リスペクトを持って相談者に対応することだと思っています。Ｃの方でお怒りでも、当然相談者が怒るべきことがあり怒ってらっしゃるのだろうというスタンスでお話を聴くことになります。そこから話を進めてゆくうちに、相談者が課題としていることに触れたり出来る訳です。その為には相談を聴いてやるというのではなく、ワンダウンと言いますが、相談者を下から見上げるように尊敬の気持ちを持ちながら接するようにするのが大切だと思っています。

「来て頂いて、ありがとう」との気持ちが大切になるということでしょうか。

　また、いろいろな来談目的がある訳ですから、それぞれの相談者に合わせて、この面談の構造と目的を相談者と共通認識としながら、進めることも大切にします。

　例えば、Ｂの方なら、これからどんなことが出来そうなのか？どう進めてゆくのか？ということをまず最初の方にしっかりとお伝えしながら進めるように心がける必要があります。

②ご相談内容の明確化（言語化）【主訴の明確化】

　いよいよ来談目的が終わったら、「ご相談内容の明確化」です。これはJCDA（キャリコン団体のひとつ）では「主訴の明確化」と言っています。キャリコン界隈ではこの「主訴」の定義も若干異なるらしいのもややこしい点です。

　ここからは来談目的がいろいろであっても、具体的な相談内容が何か明確に出てきたという前提で話を進めてゆきます。

ご相談内容としては例えば「職場の同僚が嫌なことばかり言って困っているんです。」というような形から入りますが、キャリアカウンセリングではこれをそのまま言葉通りに受けてゆくというのではないという点が重要になります。特に私の場合はブリーフセラピー（ＭＲＩ）を主体としていますので、「困難」と「相談者の問題」を分けて捉えてゆきたいので、だから？どんな問題があなたに発生しているのですか？と、ワンダウンでソフトに「相談者が実際に問題としている（困っている）点」をしっかりと確認してゆきます。

　その為にも、まずは相談者の直面をしている困難を明確にすることが必要です。「職場の同僚が嫌とのことですが、具体的にどんなことがあるのですか？」と、相談者の経験を聴きながらそれは本当に大変ですねと共感をしまがら、相談者の困難を理解してゆきます。

　そのお話をしっかりと共有出来たところで、「それであなたにとって具体的にはどんな困ったことが起こっているのですか？」と相談者のこんなによって起こっている問題を確認してゆきます。「相談者がその嫌な人がいるお陰で仕事が進まないのです。」等の相談者の本当に解決した問題点をゆっくりといろいろと伺いながら確認してゆきます。

　この架空例での相談者の相談内容は「職場に嫌な人がいるお陰で、相談者の仕事が進まない」ということがわかってきます。相談者が嫌な人をなんとかするのは難しそうですが、相談者の仕事が進むようにすることはなんとか出来そうです。

このように相談者の相談したい事が明確になると次の「３．解決に向けての目標設定」へと進んでゆくことになります。

③問題を解消する為の「目標の設定」

　「主訴＝CLの訴える問題」が明確になったら、次は「問題」を解消する為の「目標設定」へと進めてゆきます。

　「目標設定」はCLの「問題」によって大きく変わってきますので、その時の相談者の「主訴（ご相談内容）」に捉え方によって大きく変わってきます。相談＝ひとつの答えと正しい何かの答えがあると専門家的な思考では考えないことが大切です。社会構成主義に立ちながら対応をしてゆきましょう。

　例えば「キャリア支援」として再就職支援を行う場合は、「どの位の年収で、通勤時間はどの位で、仕事内容はどのような点を大切にしながら活かして、こんな感じで、出来れば早く決めたい」というように「ジョブ・クラフティング」の視点も踏まえながら設定をしてゆくことになります。

　また、「カウンセリング」寄りの問題、例えば「不安で仕事をするにしても前に進めないので、なんとかしたい。」というような場合は、「不安」の解消という難しい目標設定をするのではなく、「進化心理学」等の話をしながら、「不安」は人類がここまで生き残ってきた「適応能力」の源泉であること（長期に獲得をしてきた能力である）なども話しながら、どのような状況に適応する為に不安が生じているのかを確認します。つまりその適応すべき課題を明確にし、相談者に言語化してもらった内容が「目標設定」ということになります。但し、原則としてメンタル的な問題は病状を悪化させることのないように、自らが安全に対応が出来る範囲でのみ関わることが絶対に必要になります。

 　ここでのメインの相談者のターゲットは、リーダー・マネジメント層ですので、「部下が思う通りに動いてくれない」「上司と部下の間で身動きが取れない」「上司の私一人が頑張っているが実績が上がらない」「成績は良いのに会社から評価されていない」等の問題が想定されます。これらの問題は経営組織論、キャリアカウンセリングそれぞれだけでは解決しにくい内容になります。この点については、このホームページで提示をしているように各種の知識がバックボーンにある方がうまく対応ができると思います。

　ここでの例の流れでは、「職場に嫌な人がいるお陰で、相談者の仕事が進まない」というご相談内容でしたので、目標設定は「誰がいようと、なんとか自分の仕事を進める！方法を探す」ということになると設定をして次に進みたいと思います。

この「目標設定」まで対話が進んだら、「その課題の明確化とその解消の方策」を一緒に考えて、「行動計画」の明確化へと移ってゆきます。

④問題を解消する為の「課題抽出」

　前回お伝えした「目標設定」は本当に大切で、しっかりと相談者と協働（co-operation）しながら、相談者自身が設定し、それをしっかりと認識してもらえるようにキャリアコンサルタントは関わってゆくことが大切になります。

　「目標設定」が出来ると、相談者と一緒に相談者の問題を俯瞰しながら、問題を解消する為に、目標実現の障害となっている「課題の抽出」を行ってゆきます。

　ここでの架空事例では目標設定は「誰がいようと、なんとか自分の仕事を進める！」としていますので、この目標実現に関しての課題抽出を行ってゆくことになります。もともとは職場で嫌な人がいるという事でしたので、そのあたりも踏まえながら「課題抽出」をすすめてゆきます。

　「課題抽出」自体は、実際の面談では相談者のお話を良く聴いていかないと出てきませんので、ここでも傾聴をしっかりと行うことになります。

　ここでも暫定的に課題を想定して設定をしてみます。

・仕事は集中しないとうまく進められない。

・他の人が気になり（最近ではHSP（High sensitive Parosonという言葉も生まれています） 、自分のことが手につかない。

・人に話しかけられるつい相手をしてしまう。

・上司が仕事の進捗に関してうるさい。そこに嫌な人がいちいち関わってくる

等が考えられると思います。

　上記の課題を解消してゆくのですが、すべての課題をすぐに解消する必要はありません。ここでも相談者とよく確認し、どれを解消すれば、相談者が一番今後楽になるかを確認して、次の「課題解消＝行動計画」へと続けてゆきます。このスキルもキャリアコンサルタントとしては重要なスキルだと思っています。

課題の解決に向けて、⑤課題解消の為の行動計画の設定

　相談者の問題に対する課題抽出を行うことが出来れば、次は「行動計画＝課題の解消」へと進めてゆきます。

　この事例設定では、「誰がいようと、なんとか自分の仕事を進める！」という目標設定に対して、前回課題の抽出を行ってきました。但し、すべての課題を同時に解消すべく、行動計画を行う必要はないという点が大切になります。

　全般的にはマネジメント・リーダー層向けのキャリアコンサルティングを前提として進めていますので、組織の課題にも対応する為にはブリーフセラピー（ＭＲＩ）に準拠して進めることが有効です。ブリーフセラピーでは一つの課題が解消されれば、他の課題も連動して変化するというシステム論の考え方を採っていますので、ここでは出来るだけ効果がありそうな一つの課題に絞って「行動計画＝課題の解消」を提案することになります。

　この「行動計画」をキャリアコンサルタント側から相談者の認識を踏まえて提案をするという考え方は、一般的なキャリアカウンセリングとは少し違う対応の仕方になるかも知れません。その意味では、キャリアコンサルタントから「介入」提案＝「行動計画」を提案してゆく点が特徴的な進め方にはなっています。

　「傾聴」主体のキャリアカウンセリングでは、問題に対する行動も相談者自身が自然と気付くことを期待されがちです。しかしその場合は結果として、「行動計画＝課題の解消」が前提にはありませんので、相談者がわざわざ相談にして来ているにも関わらず、「その感じられている問題に対して、どのように対処すればあなたは良いとお感じになりますか？」といような関りもとってしまうこともあります。このような問いかけはせっかく相談に来所をしている相談者が応答に困ることも多いので、ここではそのようなスタンスは取らないという点を特徴としています。

　マネジメント層向けのキャリアコンサルティングを前提としていますので、経験やスキルのある相談者（マネイジャー）が主体的に解決出来るようであれば、わざわざ相談に来る前に自分で解決できるようなことは解決を済ませているはずだということも前提にする必要があります。

　この様に、「行動計画」をひとつ選んでキャリアコンサルタントから提案する訳ですが、システム論に基づいて組み立てていますので、その行動は他の課題にも影響することを前提としています。その為、他の課題に良い影響を与える変化であれば良いのですが、悪い影響を与えてしまうと問題が更に深刻化しています。このような悪い影響を避け、もっとも有効そうな「介入」＝「行動計画」を提案する事が、キャリアコンサルタントのスキルの見せ所というような感覚はあります。この「介入」に関する知識・ノウハウがマネジメント層に向けてのキャリアコンサルタントにとっては、大切な知見のひとつになります。この点については繰り返しになりますが、ブリーフセラピーの考え方を活かしています。

　「行動計画」を提示できれば、最後はキャリアコンサルティングの終結に向けての「行動支援」に移ってゆくことになります。

最後は、⑥「行動計画」に基づいた相談者の『行動支援』

　いよいよ最後の「行動支援」です。「行動支援」がうまく行き、相談者が問題としてる問題が解決したり、相談者が納得いく変化を認識出来れば、キャリアカウンセリングは完了となります。但し、相談者の変化が充分でなかったり、変化があったりしてもそれが相談者が問題の解決としてあまり納得出来ないものであれば、また、キャリアカウンセリングを最初からまたは途中からやり直すことになります。

　但し、お金を支払っているのは相談者ですから、やり直しにかかるお金は相談者が負担することになってしまいます。この為、キャリアコンサルタントとしては、なんとか満足して頂く、もしくは少しでも納得を頂けるような提案をセッションの中で絶対的に提示することが必要になると言えます。

　行動支援と言っても、キャリアコンサルタントが面談室の外までついて回ることも出来ませんので、これは「行動計画（介入）」の提案と次回面談でその結果を聴いて対策を考えるという2段階になると思います。「行動計画」は前回に触れていますので、ここでは「行動支援＝相談者の行動の状況やその結果を聴いて、一緒に考える」ということになります。

　「行動計画」まででキャリアコンサルタントはしっかりと相談者と協働を行っている訳ですから、それらを踏まえて聴き、どうすれば次に良いのかを助言や示唆ができることが大切です。

　その為には、これは基本の活動でもある訳ですが、ここまでの「来談目的の確認（インテーク）」、「ご相談内容の明確化（主訴の明確化）」、問題を解消する為の「目標設定」「課題の抽出」「行動計画」がきっちりとキャリアコンサルタントと相談者の間で一体感のある共有が出来ている必要があります。

　また、キャリアコンサルタントが相談者に大きすぎる変化を求めると、相談者の負担になりすぎます。相談者がそこまでは出来ないというような点は面談でしっかりと把握することも大切です。キャリアコンサルタントが相談者の変化に関われるとしても、それはＭＲＩブリーフセラピーの考え方では、相談者を言語で拘束できる範囲でのみとなります。

　相談者の負担が少ない小さな変化であっても、システム理論に基づいて大きな変化につながるような提案を行うことが、良いキャリアカウンセリングの条件になります。これが確実に実現出来るようになる為にも、キャリアコンサルタントは自身のバックボーンとなる各種の（組織内という面ではこのホームページで紹介をしているような）知識を身に着ける必要があります。

　短く再度まとめ直すとすると、経験代謝を意識した場合は次のようなイメージでキャリア面談は進めてゆくことになります。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（CC：キャリアコンサルタント・CL：クライアント）

「来談目的」：来ようと思った理由。まずはCLが気になっていることを確認。

「主訴」：（将来に向けて）クライアントがなんとかして欲しいと思っている問題（CLが困難を問題として構成している内容）

✖：CCが問題（主訴）を設定（構成）しない。　＝　CLが自身で言語化し再認識が出来るように支援をする。

「CLの問題」：「困難」をCLが意識化し、「問題」として構成されている認知をCCが共有。

「組立て（見立て）」：主訴を解消する為の手順（CCが立てる見通し）

（主訴を明確化する為の手順《組立①：（経験の再現）》）

（目標を明確化し、問題を整理する手順《組立②：（意味の出現）》）

（行動計画を具体化する（問題の解消）手順：《組立③：（意味の実現）》）

「主訴（問題）の解消」：「目標設定」「行動計画」「行動支援」

　　　　　主訴（問題）①を解消する為の行動テーマ（＝行動変化）を決め②、CLの行動に移してゆく③。

⇒CLにとって「行動」が重すぎる荷物になる場合

⇒CLが重すぎるとのことであれば、主訴の変更へと向かうようにリフレクションを行う（リフレーミング）

参考）ブリーフセラピーのダブルディスクリプションモデルを使った考え方

転職支援などにおける進め方

　就労支援における具体的な進め方の１例としては、キャリア構成主義の視点から過去のストリーを確認するという意味で、まず履歴書（職務経歴書）をもとに略歴を確認（構築）します。次にそれをもとにコンサルタントが作成した履歴書（職務経歴書）の形でクライアントの略歴を提示してコンサルタントから見た来談者の略歴を提示します（脱構築）。来談者はそれを参考にしながら、自分で「履歴書（職務経歴書）」を作成（再構築）することにより、新たな「自分」を意識しながら前（目標）に進んでもらう事も出来ます。

　「セルフマネジメント」の支援は、カウンセリング理論でウィリアム・グラッサー（William Glasser 1925~)によって提唱された「現実療法」に近いかも知れません。「現実療法」とは、（クライアントに言い訳を許さず、）人生がコントロールできるものだと感じられるようにすることを目ざします。キャリアカウンセリングでは言い訳等を許容しますが、その言い訳について内省を経て再構成（リフレーミング）することが大切になります。この為には「経験代謝のメカニズム（傾聴とリフレクション）」が重要だと考えています。これらにより、人生をコントロールしている状態に戻ってもらうことが出来ます。